近期，“任正非要求HR改革”的新聞在人力資源圈、職場圈、互聯網圈刷屏。

　　為什么要改革?任總的原話是：當前公司組織層次太多，管理太復雜，作戰人員太少，非作戰人員比例過大。每年必須要有15-20%的AT團隊改組，10%的AT主任下崗。

　　同時他還要求HR應搭好服務平臺、提供專業方法，不能把自己當成了權力部門。

　　他認為，HR要打起背包、捆起綁腿，深入一線、走進戰場，在現場幫助解決問題的過程中，訓戰結合，將模板知識轉變為作戰主管管理隊伍的能力，用實踐案例來內化自己的書本知識，邊保障邊學習、邊學習邊進步，跟著大部隊一起奮勇前進。

　　必須要說，“人力資源成了落后于業務發展需要的體系”刺痛了很多企業CEO的神經。在任正非的觀點中，非常明確的表達了對人力資源發展的要求：人力資源不能落后業務。

　　現在很多HR都在吐槽自己的地位尷尬。

　　對于初創期企業來說，業務部門最核心的事情，做出對的產品，找到對路的客戶，快速的去賣掉。人力資源則主要是幫找人，讓人聯想到網球場上的球童——雖然穿著、舉止講究，但是主要工作也只是撿球。

　　鹿哥也有跟不少公司HR在一起交流，大家總會不自覺的吐槽，比如聊HR的不容易，抱怨公司不重視HR。但如果想要突破這種尷尬局面，只能從自身進行革新。

　　很多企業 HRBP 推行不成功，確實和HRBP 自身素質達不到這一崗位的要求有關系。有些 HRBP 可能在人力資源傳統的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業務缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據業務需要分析診斷人才發展方面的問題，不能滿足業務部門戰略發展的需要。

　　另一方面，HRBP 專業程度和影響力不夠，不能以自身的專業發現業務戰略問題以及提出建議，不能得到業務部門的信任，從而不能夠影響業務部門有效戰略的制定和推行，也不會考慮整合定制一些 HR 服務來滿足業務部門的需求。　

　　HR如何了解業務與業務達成共識呢?

　　HR除了人力資源事務性工作之外，其重要的價值定位應該是業務的人才使用智囊團。從這一點來看，HR如果希望與業務達成共識則必須在以下三點上參考意見。

　　首先，HR需要花時間和精力真正落到業務中去。這里說的落并非與業務同事溝通交流，而是需要和他們一起進行一段時間的業務操作共事，并在共事過程中真正去體會業務的特點以及觀察那些優秀的業務人員是如何處理工作事務的。

　　其次，HR要具備一定的心理學和組織行為知識。人才管理其實很大程度上是考慮該用什么樣的人、如何發展人以及如何有效激勵人等內容，而這些內容基本上都與人的心理相關。用人和發展人所涉及到的勝任力或潛力與個性心理特征有關，即能力傾向和人格等。而激勵人員時除了考慮企業所能支付的經濟成本外，很大程度上需要了解不同人員的動機和需求。因此，掌握必要的心理學知識將能很大程度上解釋并預測人才的各種行為。

　　最后，HR要盡可能用業務的立場來看待問題。人都不可避免的在遇到問題時，用自己擅長的能力或知識來認知和解讀事物，但這一點恰恰就是HR與業務人員較難達成共識的阻礙。畢竟對于業務人員而言，他們并非是HR專業出生，在很多與用人有關的業務問題上，他們也往往會較難用人力資源管理的視角來解讀。因此，HR在提出自身專業意見前，應該對業務目前存在的問題進行解釋，并且最好能夠指出可能出現的風險和損失。人對于風險會更敏感，也就是說業務領導可能對“雪中送炭”較“錦上添花”更為重視。當HR用自身對于業務正確的觀點來引起業務領導的重視，并結合自身對于人的專業理解進行解決方案呈現時，才能真正與業務達成一致并獲得支持來解決問題。久而久之，便會形成一種信任和默契。

　　不同企業在不同發展階段對 HRBP 可以有不同理解，但在企業要有明確的定位，以幫助 HRBP 從業者實現順利轉型。HRBP 既不是業務戰略的制定者，也不是業務部門的從屬者，HRBP 是一個資源整合的角色，能根據業務需求整合公司人力資源正常以及人力資源專家提供的解決方案。

　　HRBP 是一個中立的伙伴角色，在 HR 的專業知識基礎上幫助業務經理看到人力資源管理上的問題， 提供一些專業的有針對性的建議和解決措施， 提升業務單元人力資源管理能力。 千萬不能只是一味沒原則地服務， 要有管理職能和戰略眼界。

　　互聯網時代最重要的特征就是變化，充滿各種不確定性，需要有快速應對變化的能力。在這個過程中，會產生大量的信息不對稱、人員和組織快速調整的問題。

　　對HR而言，尤其是HRBP，很多工作就是發現組織中存在的問題矛盾，去處理去解決。

　　互聯網時代的變化就導致了我們很多政策制度都不像以前一樣充滿剛性，制度和流程變化也特別快，更多的是遵從管理的理念和流程去做事，才能應對復雜的組織和業務的變化。

　　所以文化和變革的倡導者就變得非常重要，因為大家要學會用軟實力或軟的力量幫我們突破，跟上變化的節奏。