我心目中財務管理做得優秀的企業

?首先是世界優秀企業通用電器前瞻性財務管理

　　GE精心構造業務管理制度體系，以及卓越的文化安排。GE于70年代制定業務篩選模型，通過考察增長率，利潤水平和競爭強度決定業務戰略，通過這一模型GE將自已定義只做高科技，服務與核心業務。財務能對業務進行前瞻性預測，比業務還要精通業務，幫助業務增值，對業務的判斷及對發展的掌控基于財務的深度分析等。GE財務深入運營前沿，對決策支撐，極強的決策能力真讓人佩服。

?中國著名企業海爾創新成本管控

　　標準成本創新管控，妙用“資源存折”員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業，上面記錄著企業按操作標準應該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。借貸相抵，得出一個數，便是這個員工收入的盈虧數了。海爾雙贏模式，把員工和訂單連在一起，但訂單的本質是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶創造的價值“合”在一起。雙贏，即員工不是根據上級下達任務完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創造的用戶價值來體現自己的價值。

?中國石油化工集團公司全方位全面預算管理

      五統一的資金管理運行機制。全方位、全過程、全員的全面預算管理機制。網絡化、制度化、程式化的資產管理運行體系。適時、全程、高效、有力財務風險防控機制。財務系統始終堅持“兩手抓”：一手抓強化財務管理，全力提升財務管理水平，一手堅持以內控制度為主要抓手，加強財務風險管理，逐步建立了比較完備的財務風險防控體系，對有效防控和規避財務風險發揮了重要作用。

?沃爾馬財務管理與資產配一流

　　沃爾瑪作為世界連鎖超市行業的巨頭。建立和完善適合連鎖超市發展的財務控制系統。對我國連鎖超市財務管理與資產配置工作的開展進行深入思考。總結出積極有效的符合我國連鎖超市行業發展的有效模式。

?臺塑：一日結算制度

　　每月的1日上午9點，王永慶桌上必然會端端正正地擺放著上個月所有公司的營業額、獲利等財務圖表，以便他能時刻掌握企業經營的實際狀況。一日結算的本質不在于計算機的速度和財務人員的努力，而是涉及到了整個企業的流程改善、表單簡化、電腦作業處理和作業的合理化。也就是說，它是整個企業管理水平的一個綜合體現。

?荷蘭皇家殼牌石油公司風險管控體系

　　創立的政策指導矩陣，主要是用矩陣來根據市場前景和競爭能力定出各經營單位的位置。市場前景分為吸引力強、吸引力中等，無吸引力3類，并用贏利能力、市場增長率。市場質量和法規形勢等因素加以定量化。

　　競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產能力、產品研究和開發等因素決定。由矩陣可看出，對落入不同區域的產品，用了不同的關鍵詞指明應采用的戰略類型。

　　殼牌集團考慮到技術、商業風險和法律責任這三個主要因素而采取HSE措施，提出必須要舍得花費人力和財力來預防事故的發生，這是明智的做法。

?京瓷集團阿米巴經營模式

“阿米巴經營”為管理會計體系開創了會計領域的新天地,“阿米巴經營”基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展.日本已有超過300家的企業在京瓷關聯公司的指導下引進了阿米巴經營模式，業績得以大幅提升。

差距及原因分析

?財務管理深入運營方面：（與GE的差距）

1.目前中小企業狀態：

　　財務還停留在核算型，有的公司財務與業務相互脫節，業務報業務的數，財務報財務的數據，后期運營的結合度在逐步的提升，財務與業務進行核對。運營方面涉及不深。財務管理對公司決策，測算從開始無到有，還沒有深入。

2.分析原因：

　　主要是因為現有的粗放型的管理管理模式及處于成長的階段造成的。兩分離狀態，財務人員不懂業務，業務人員不懂財務，各報各的數，各做各的事;中小企業運營時更多依靠經驗判斷，沒有財務的參于，財務管理沒有在他應在地位發揮應有的職責;財務人員相應的分析能力及水平有待提高，沒有能力發現問題，或預測，對市場行業不了解，不懂分析及相應測算思路，無法給決策提供支撐能力等原因造成財管無法深入運營，給應有的支撐。

3.改進措施：

　　針對提供決策方面，首先中小企業的經營要有財務人員的參加，逐步養成用數據說話的工作習慣。提高財務人員水平及能力，同時要培訓理解相關的業務

?財務基礎核算及時準確方面：（臺塑的差距）

1.目前公司狀態：

　　目前中小企業財務的結算有的是每月8號出報表，10號出財務分析，相應的財務信息滯后。財務數據及時性與準確率不高達不到管理的要求。

2.分析原因：

　　首先財務核算的基礎工作是各個相關的業務部門，業務部門數據錄入出錯不及時發現，財務數據勢必根著錯。因為許多崗位一人兼職多崗，不及時錄入，部門之間的協同有相互推遲降低效率;ERP系統的維護有時會出問題需軟件商處理影響時間。財務人員管控能力低等。

3.改進措施：

財務部要學習臺塑是如何做到一日結算的，去學習管理理念和方法然后運用到實際工作去，踏著以前臺塑足跡，一天一天的提前至達到臺塑一日結算的水平。出臺相應的管理制度，銷售、采購、車間、倉庫單據的錄入要規范，要用標準的流程去管控。

?成本費用精細化方面（海爾的差距）

1.目前公司狀態：

　　目前成本核算是沒有達到精細化程度，比如晚間車間上班沒有料，車間可以去倉庫取料，領導要試料，車間取不開領用單據，單據不及時錄入，錄入出錯。大料、小料期間劃分不準確，上期領用實際是為本月訂單做的等，對成本的監管只有月底盤點核對，中間沒有監管，成本不實。

2.分析原因：

　　公司小企業初創，沒有精細管理理念，觀念認為肉浪在鍋里。從管理到車間相關人員觀念沒有根上，公司的管理機制落后。

3.改進措施：

　　要學習海爾成本創新的成本管控。首先要明白任何事情不能盲目學習，如海爾的標準成本不適合給客戶定制產品的模式，格蘭式的降價成本在有的公司很難行得通，因為用的材料是專用。成品是專用的，不是標準化的通用。但是成本費用精細化到每個人頭個。要學習海爾的創新，首先要解決人的問題，加強學習培訓，教會創新思維方式。其次建議建立創新的獎勵機制。讓一線的員工如有節約成本的建議有相應的獎勵制度。最成本及費用化的精細化管理要提上日程。第三要公司層面建成創新式公司文化要去探索和尋找，不談改變與創新，西方半世紀前豐富的管理經驗可以學習。

?全方位的全面預算管理體系（中石化的差距）

1.目前公司狀態：

　　大部分的中小企業沒有進行預算管理。

　　事前針對資金計劃有提前按月銷售報款，采購設備報付款每月針對資金的短款進行過事前的分析，提前做好相關的資金籌集及控制。要事前請購審批程序，所有的費用一般只有老總嚴把關來控制。

2.分析原因：

　　主要是思想意識的高度不夠。從管理層開始，沒有意識到做全面預算的重要性，認為不做預算不是也運行得很好，沒有從戰略的角度思考和規范運營，員工做事的先規劃良好習慣沒有養成。具體的執行層面認為，做預算太麻煩，業務這么忙，還要花上如此多的精力，人力去做預算，明天的事不清楚，還何談明年的事情，老板叫做什么就做什么，預算只不過是形式，發生特殊的情況還是老總批。其次是技術層面不懂得如何操作。

3.改進措施：

　　通過培訓改變提升管理人員們的全面預算的意識，要知道沒有預算的企業是沒有未來的企業。其次技術層面要去學習，最好請有經驗的人員培訓或做相關的交流。第三高層觀念要重視，只有最高層重視并參與全面預算才能逐步完善做好做精。

?風險管控方面（殼牌的差距）

1.目前公司狀態：

　　大部分中小企業沒有專門風險管控體系。有的只是聘請兼職的律師，稅務顧問

2.分析原因：

　　中小企業大都規模小或沒有發生重大的安全事故。

3.改進措施：

　　首先要從技術、商業風險和法律三個層面考慮不能僅限于安全事故方面。其次安全管理小組去定期進行全面的現場檢查。堅持進行監視，記錄和審查。第三要給安全提供各種資源，如設備、培訓、人力、財力等。