翟崗巍是家里最受寵的獨孫，可以像螃蟹一樣橫著來。父親回來后，翟崗巍日子便不好過了，吃飯時挑菜架腿、走路時駝著背，都是家規(guī)禁區(qū)。一邊是望子成龍心切，一邊是滿心的不解與怨恨，這場父子“冷戰(zhàn)”一打便沒了盡頭。

　　貨運代理從接收客戶訂單到服務操作、財務結(jié)算和電子支付的協(xié)同集成與高效運作，滿足不同行業(yè)客戶多樣化、個性化和及時準確的服務需求，實現(xiàn)與客戶、合作伙伴信息系統(tǒng)和第三方公共平臺的數(shù)據(jù)對接和信息共享，廣泛應用各種物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。

　　1998年，國際貿(mào)易專業(yè)的翟崗巍大學畢業(yè)，此時下海經(jīng)商多年的父親生意風生水起。母親為調(diào)和父子關(guān)系，便從中撮合——她勸翟崗巍到爸爸公司去工作。但是被兒子拒絕了。

　　在跑了3場招聘會、投出12份簡歷后，翟崗巍在一家國際貨運公司收獲了人生第一份工作。第一年，騎輛二手自行車給客戶送單子。

　　第二年，用老式打字機一字一字地敲業(yè)務單證;第三年，開始跑業(yè)務，以“每月近3萬元的銷售利潤”成為公司最佳業(yè)務員。

　　公司轉(zhuǎn)制，他瞞著父親向母親借了30萬元，與幾個合伙人踏上了創(chuàng)業(yè)路，成立浙江海洲國際貨運代理有限公司。當時有種‘報仇雪恨’的情結(jié)。翟崗巍想讓父親看看，他眼中沒出息的兒子也能干出一番事業(yè)。

　　翟崗巍似乎踏準了點。2000年起，中國民營企業(yè)迎來黃金期，國際貨代市場如沐春風，海洲邁進了“快時代”。

　　事業(yè)勢如破竹之際，翟崗巍卻感到了困惑。創(chuàng)業(yè)當老板時自己很年輕，公司里有很多年齡相仿的員工，但是他發(fā)現(xiàn)他們總是不能像自己一樣全力以赴地工作。如何調(diào)動員工積極性?

　　2005年，股東會上，翟崗巍提出“員工持股”的股改建議。另外4位合伙人一聽，不認同。在他們看來，想調(diào)動員工積極性很簡單，工資開高點、獎金多給點就行了。

　　2001年創(chuàng)業(yè)第一年公司員工是24人，現(xiàn)在是90人，以后員工隊伍還會進一步擴大，光靠幾個合伙人力量太小了，目光應該放長遠一些，財散人聚。

　　2005年11月，3位來基層崗位的優(yōu)秀員工成為公司股東，一共拿到5%的股份。自此，股改制度逐年推進，一輪二輪三輪……至2014年，共有64位員工拿到總計約49%的公司股份，持股者約占員工總?cè)藬?shù)的1/4。

　　設(shè)身處地為別人著想，這樣才能把事情做好。大規(guī)模股改，讓海洲收獲了向心力及凝聚力，核心員工、優(yōu)秀員工的流動率遠低于業(yè)內(nèi)同行。翟崗巍實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢，讓父親對自己刮目相看。