而超市內(nèi)，人潮涌動(dòng)，手和手交叉著，背和背緊貼著。視力所及范圍內(nèi)，基本是有啥拿啥，而收銀臺(tái)付錢排隊(duì)也達(dá)到了2小時(shí)。

　　這么瘋搶的場景，讓我想起爸爸給我描述的九十年代南下深圳搶新股的場景。

　　深圳搶購新股現(xiàn)場，1992年

　　僅過了半天時(shí)間，Costco就暫停營業(yè)。想必當(dāng)美國老板得知這一盛況后，會(huì)一邊跺腳后悔面積小了來太晚了，一邊嘟囔著，鬼才要聽川大爺?shù)暮霸挘瑥闹袊冯x業(yè)務(wù)。

　　Costco的火爆，令大家十分震驚。畢竟幾個(gè)月前家樂福在中國虧損了幾個(gè)億后，把業(yè)務(wù)出售給了蘇寧。麥德龍出售了中國業(yè)務(wù)，沃爾瑪也從2016年起，就相繼關(guān)閉了73家分店。

　　其實(shí)今天的現(xiàn)象也并不吃驚，畢竟在亞馬遜等電商的沖擊下，Costco是全球?yàn)閿?shù)不多實(shí)現(xiàn)增長的線下零售。其股價(jià)也是一路向上，20年大漲10倍，成為零售業(yè)最靚的仔。

　　那么，Costco是如何令大爺大媽們瘋搶、令股民追捧的呢?中國是否會(huì)有自己的Costco呢?本文來做一次探討。

　　01 Costco的發(fā)跡

帶批發(fā)性質(zhì)的超市

　　1983年，Costco于西雅圖開立，是一家普通的倉儲(chǔ)量販店，也就是。

　　創(chuàng)始人Jim Sinegal曾在Price Club工作，后者則是最先開創(chuàng)出“warehouse store”(“批發(fā)賣場”)零售模式的企業(yè)。然而，隨著Costco發(fā)展壯大，它卻反而收購了Price Club。另一位創(chuàng)始人Jeffrey Bortman是零售世家出身，在國外看到“大賣場”模式成功后，決定在美國推行這一模式。因此，兩位創(chuàng)始人一拍即合，Costco就此誕生。

制造驚喜感

　　創(chuàng)立初期，Costco中的所有產(chǎn)品，都是由兩位創(chuàng)始人親自使用、體驗(yàn)以后才會(huì)擺上貨架、賣給客戶。他們?yōu)楫a(chǎn)品的選擇定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即要給客戶。如果十個(gè)商品里面，沒有一個(gè)能夠給客戶帶來驚喜，那就是失敗的。

　　依靠著良好的體驗(yàn)感，創(chuàng)業(yè)一年，Costco就已經(jīng)在美國本土5個(gè)州中設(shè)立了9個(gè)賣場。次年，就把腳步邁向了海外。全球各地的Costco，如雨后春筍般冒起來，而到了2015年，Costco已經(jīng)成為僅此于沃爾瑪?shù)牧闶劬揞^。很奇怪的是，直到今天，Costco才在中國開起了第一家分店。

　　不過經(jīng)過今日一役，Costco管理層可能會(huì)在備忘錄記錄下反思結(jié)論。

　　02 為什么令人追捧

　　Costco的商業(yè)模式主要靠“五板斧”：倉儲(chǔ)門店一體化、大箱大盒薄利多銷、嚴(yán)選商品控制品類、會(huì)員制奠定利潤來源、高頻剛需低成本導(dǎo)流。

第一招：倉儲(chǔ)門店一體化，節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，加快周轉(zhuǎn)速度。

　　Costco 往往選擇離市中心較遠(yuǎn)的位置，將后臺(tái)的倉儲(chǔ)和前臺(tái)的零售一體化。這可以降低租金、減少運(yùn)輸分發(fā)帶來的損耗。

　　在這種模式下，30%貨品直接由生產(chǎn)廠商送至門店，70%送至中心庫，商品盡量不再拆包。而倉儲(chǔ)式陳列的賣場布局，可以將大包裝商品整包售賣，加快庫存周轉(zhuǎn)，攤薄庫房費(fèi)用。

　　Costco的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，比沃爾瑪和亞馬遜少了1/3，甚至比擁有強(qiáng)大自營物流體系的京東電商少20%。

　　Costco 超市，上面是貨架，下面是零售架

第二招：大箱大盒、薄利多銷。

　　Costco的名字是Costco wholesale(批發(fā)商)，而不是 Costco retail(零售商)。因此，超市里所有東西都是大箱大包裝，一根牙刷、一包口香糖的東西，完全不存在。

　　以日常高頻消費(fèi)品為例， 1罐罐可樂零售是沒有的，取而代之的是24罐，甚至48罐起賣的一大箱。巨大的包裝可以加大走量，薄利多銷，同時(shí)提高Costco對(duì)上游的采購議價(jià)能力，同時(shí)，加大對(duì)下游客戶的讓利。

　　大包裝的 Costco 產(chǎn)品，一次采購就成小山

第三招：嚴(yán)選商品，控制品類。

　　基于量大的特點(diǎn)，Costco也嚴(yán)格控制商品品類數(shù)量(SKU)。相比沃爾瑪超過2萬的SKU，Costco僅有3700個(gè)。

　　沃爾瑪由于商品SKU 較多，因此，每個(gè)品類都需要向多個(gè)廠家下單，導(dǎo)致訂單量偏小，議價(jià)能力減弱。同時(shí)，多品類也帶來了管理的壓力，物流、庫存、陳列、銷售等多方面的成本會(huì)隨之提高。這導(dǎo)致沃爾瑪在價(jià)格方面無法與Costco抗衡。

　　而在低SKU下，Costco不但做到了價(jià)格低，更是由此做到了嚴(yán)選。其供貨商往往都是國際一線知名品牌。便宜的不是雜牌鞋，而是耐克;價(jià)廉的不是冒牌剃須刀，而是飛利浦;有折扣的不是劣質(zhì)酒，而是千元茅臺(tái)。

　　這種精選后的品質(zhì)保障，讓會(huì)員完全建立了價(jià)格低、品質(zhì)高的認(rèn)知。可謂是“閉著眼睛買，件件都物真價(jià)廉”。

　　賣的不僅是低價(jià)產(chǎn)品，更是優(yōu)質(zhì)嚴(yán)選產(chǎn)品

第四招：會(huì)員制奠定利潤來源。

　　當(dāng)在客戶心智中建立了價(jià)格低、品質(zhì)高的認(rèn)知后，自然而然，就可以讓用戶為這個(gè)認(rèn)知付費(fèi)。因此，Costco就順勢推出了會(huì)員制，而這也是它的大招。

　　會(huì)員費(fèi)是公司盈利的主要來源，占凈利潤的3/4左右。事實(shí)上，Costco 商品毛利率大約11%， 管理銷售費(fèi)用率大約10%， 如果沒有會(huì)員費(fèi)，基本上就是在賠本賺吆喝的邊緣徘徊了。但依靠會(huì)員費(fèi)，Costco不但賺到了吆喝，而且沒有賠本。

　　會(huì)員制還刺激了會(huì)員的消費(fèi)，總要多去幾次把本賺回來。單個(gè)Costco的會(huì)員年消費(fèi)高達(dá) 2500美元以上，相當(dāng)于四五個(gè)傳統(tǒng)超市的活躍顧客。這也進(jìn)一步加快了薄利多銷。

　　美國人都知道，奧巴馬也沉迷于在Costco剁手

第五招：高頻剛需低成本導(dǎo)流。

　　美國被譽(yù)為汽車輪子上的國家，因此在美國，Costco還在超市附近開設(shè)了加油站，并出售略低于市價(jià)的油，由此吸引對(duì)油價(jià)敏感的用戶。而這些用戶本著省錢就要省到底的心態(tài)，也往往會(huì)在超市進(jìn)行一次大采購。

　　此外，Costco也在餐飲上動(dòng)了腦筋。用明顯低于市價(jià)的1.5美元的無線續(xù)杯可樂熱狗套餐，吸引了一大批用戶。

　　用高頻剛需來做低成本導(dǎo)流，可以說Costco早就領(lǐng)悟到了互聯(lián)網(wǎng)思維的打法。

　　1.5美元吃到飽，喝到飽的熱狗套餐，10年不漲價(jià)

　　04 中國的COSTCO在哪里?

　　零售的戰(zhàn)場剛在線上打出了格局，又隨著“新零售”的提出，搬回了線下。然而，環(huán)顧一圈國內(nèi)零售廠商，誰可以成為中國的COSTCO?盒馬，永輝，還是大潤發(fā)?

　　目前來看，以上都不是。但雷軍卻毛遂自薦了小米。

這個(gè)真的給我震動(dòng)了，我真的震暈了

　　雷軍當(dāng)年還在金山時(shí)，曾和一群高管去美國出差，一下飛機(jī)同事就直奔Costco，帶回了幾大箱子。雷軍好奇地問到底買了啥，才驚訝得知在國內(nèi)妥妥要9000的新秀麗大箱子，在Costco只要人民幣900塊錢。雷軍坦言，“”。

　　自此之后，雷軍經(jīng)常會(huì)提到，在零售方向，把小米做成像Costco一樣。而隨著小米生態(tài)鏈的日益擴(kuò)展，兩者也確實(shí)開始出現(xiàn)一些微妙的相似之處：

　　第一，小米的爆款思維和Costco精選SKU思維類似。小米善于在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中打造出一個(gè)滿足80%的人、80%需求的爆款單品，如曾經(jīng)69的1萬毫安充電寶，139的小米手環(huán)。

　　第二，小米的互聯(lián)網(wǎng)思維和Costco的低價(jià)引流品種類似。小米以貼近成本價(jià)的價(jià)格銷售手機(jī)獲客，然后把客戶通過互聯(lián)網(wǎng)廣告，其他小米智能硬件來變現(xiàn)。這和Costco低價(jià)賣油，低價(jià)賣食物有異曲同工之妙。

　　第三，小米的產(chǎn)品更多在線上出售，節(jié)約了線下展示成本，這和Costco 倉儲(chǔ)銷售一體，節(jié)約零售成本的方式十分類似。

　　第四，小米“感動(dòng)人心，價(jià)格厚道”的宣傳，試圖占據(jù)用戶“高品質(zhì)、性價(jià)比”的心智定位。Costco 用財(cái)報(bào)向大家展示自己毛利永遠(yuǎn)不超14%，而小米也在大會(huì)上揚(yáng)言“整體硬件業(yè)務(wù)的綜合凈利率不超過5%，超出部分將回饋給用戶”。

　　但目前的小米和Costco也只是，形似而神不同。

　　首先，Costco件件都是精品，屬于有錢也會(huì)買的東西。而小米卻只是爆品，錢多了就未必會(huì)買的東西。

　　其次，盡管雷總的Are you OK在B站，在米粉中呼聲很高，但如果要讓米粉們每年幾百元的會(huì)員費(fèi)，未必就行得通了。甚至別說交錢了，就多幾個(gè)開屏廣告，米粉們就不滿意了。這不，華為就用去開屏廣告來吸引小米用戶。

　　因此，在Costco的路上，小米也好，其他公司也好，仍需要有更長的探索之路。畢竟，廣告好，不如真的讓用戶覺得好。

　　05 Costco誰不愛

　　股神巴菲特的搭檔芒格非常非常喜歡Costco，幾乎是逢人便夸，以至于巴菲特就講了個(gè)段子來調(diào)侃。

　　有兩個(gè)恐怖分子把巴菲特和芒格給綁了，撕票前答應(yīng)滿足我倆一個(gè)愿望。芒格問：能不能讓我臨終前再講一遍Costco的優(yōu)點(diǎn)?巴菲特一聽，嚇得趕緊問，能不能先把我殺了?

　　大家哈哈大笑之余，卻深深地了解了Costco在股神心中的地位。而上海開業(yè)第一天的火爆，也再一次驗(yàn)證了這點(diǎn)。毫無疑問，低價(jià)也好，量大也好，Costco是真正擊中了消費(fèi)者的心，商品賣到了人的心坎里去，就不愁沒有生意做。

　　而Costco對(duì)中國最大的影響是什么呢?可以預(yù)見，以后上海阿姨找女婿時(shí)，會(huì)增加一個(gè)提問環(huán)節(jié)：有沒有Costco會(huì)員卡?

如果有，則證明：

　　1、小伙子會(huì)精明過日子;

　　2、有車，不然地鐵可能帶不回來;

　　3、如果真的沒車，那也證明小伙子體力好。